危机管理理论内容，危机管理理论内容包括

危机管理是所有公司都要学习的必要一课。

《跑赢危机：全媒体时代的公关自救指南》这本书出自有着“中国公关第一人”称号的李国威先生，出版时间是2021年，书中有很多最新的危机管理案例，比如滴滴“顺风车事件”、美团“外卖骑手困在系统里”、货拉拉“女乘客坠车”等。作者为企业如何进行危机管理，分享了他的经验和观察。

李国威先生的职业生涯中既包括新华社驻外记者的经历，也包括著名跨国公司（如通用电气）公关总监的经验，在公关业内具有很高的知名度。个人微信账号“姐夫李”。在这本书之前，他还出版过《金领手记 : 领导为什么不生病？》和《品牌公关实战手册(姐夫李的20年公关方法论)》，豆瓣评分分别为7.5和7.4.。

本书出版于2021年，豆瓣评分7.8.

“正确而无用的话，并不能帮助企业解决问题”

如作者所说，他本人非常痛恨每天把原则挂在嘴边，一提起危机管理就跟企业家说，你要坚持原则，你要快速反应，你要充分沟通、全面沟通、彻底透明。这些正确而无用的话，并不能帮助企业解决问题。

这本书是作者多年实践和市场观察的一个汇总，里面提到的每一种方法、每一个套路，都可能在现实棘手的环境中面临挑战，甚至被颠覆。所以它不是一成不变的，而是要根据实际情况临时“组牌”。

“危机管理的方法是说给企业家的”

在本书列举的所有案例中，绝大多数都是企业本身有过失，甚至有严重过失，作者的立场是猛批企业，为消费者伸张正义，还是帮助企业渡过难关？不同的立场会导致观点、选材等各种视角的不同。

作者说，其在阐述方法的过程中明显是站在企业的视角。这本书固然可以为消费者维权提供指引，但最终目的还是帮助企业在危机错综复杂的判断和决策中找到一点参考的依据。

作者觉得，只有理解了经济发展的基本规律，才能理解企业家；只有理解了企业家，才能理解我们在危机管理中遇到的万千变化。不按常理出牌，其实来自企业家这个群体的基因，来自面对危机的那个企业家的个性。

危机管理的方法是说给企业家的，尽管他们可以选择不听，或者听了只是为他们真正的决策增加一种选择。

为方便读者更清晰了解危机管理的流程，我把书的章节做了重新的排列组合，以下依次从3个方面来摘抄作者的观点。

1、危机的判断

2、危机的应对

3、危机后声誉修复

读书摘抄看似是干货，但缺乏细节和血肉，有兴趣的朋友要看硬货的话，建议还是去看原书。

01

危机的判断

（1）、危机的等级划分

危机可以分为三个等级：

? 是非争议：媒体负面报道，网友负面评论。

? 局部事件：涉及单个产品、个人，对组织有一定影响的事件。

? 全面危机：涉及组织整体声誉，影响生产经营活动的事件。

在实际工作中，我和公关行业小伙伴都遇到过在危机管理手册中怎样做危机分级的问题，如果单纯说“重大危机”“中度危机”“轻度危机”，会造成判断混乱，最后都变成“老板认为重大才重大”。如果老板认为什么事情都不重大，团队看似无事却心中惶恐；如果老板认为什么事情都重大，企业则永无宁日。

危机等级需要一个可测量的指标。比如：有3万以上粉丝的大号的批评投诉，比普通网友在论坛里对产品的议论就要高一个等级；央视、新华社、人民日报这样的官方媒体的批评应该是较高等级的危机；区域性的投诉与全国性的负面新闻传播也会对应不同的危机等级。

危机分级还有一个好处是防止集体神经过敏。有的公司老板说自己有洁癖，眼里容不得沙子，看到一点负面信息就让公司公关部去处理，恨不得把负面信息都删干净才踏实。有了危机分级和危机管理手册，明确规定什么等级的危机需要使用什么资源，采取什么方法回应，对老板也是一种必要的提醒和约束。

（2）、危机的触发要素

• 危机触发要素一：高唤醒情绪

对于传播，最大的刺激来自高唤醒；对于危机传播管理，我们要关注的是消极的高唤醒情绪。高唤醒的消极情绪包括生气、担忧这一类别，用更直白的语言就是：公众会为什么事急？

• 危机触发要素二：主流媒体跟进

高唤醒情绪（不是高八卦情绪）是引发危机的重要因素，那么在这个因素之上，主流媒体，特别是官方媒体以评论方式的介入，会迅速让危机上升到新的高度。

官方媒体对危机升级的重要影响主要来自以下几个因素。1. 把握政策的能力2. 描述和激发公众情绪的能力3. 对政府决策部门的影响力4. 代表政府决策部门向公众传递信息的独特地位

企业遇到舆情事件，如何判断官媒会不会“罕见发声”“坚决出手”？

要点有三个：1. 保持政策敏感。2. 熟知新闻要素。3. 与官媒建立联系。

• 危机触发要素三：政府介入

企业真正担心的是政府介入。而政府是否选择介入，与前两个要素，即高唤醒情绪和主流媒体跟进密切相关。

三个要素基本按照情绪唤醒——媒体——政府这样的顺序展开，也会有交替出现，相互作用。

触发危机的三个要素相互交错，如果从声誉影响和长期效果看，三个要素同等重要，从短期结果，即保证业务正常运行的角度看，政府介入最为关键。

政府介入的方式和程度有所不同，遇到危机时，企业能自救的，就是避免发生政府的最深层次介入，按照政府的行动级别和方式大致有关注、调查、立案调查、处罚、停业整顿、退市等，不同执法部门使用的概念不同，从企业自我保护的角度，尽量不要让政府采取“停业整顿”这样的极端措施。

当然，企业在危机中的自我保护，要建立在维护公众价值观和公众利益的基础上，企业在涉及高唤醒情绪的健康、安全、儿童、社会公平等方面的事件中，必须将企业利益放在次要地位。

如何说服政府不对企业采取最极端措施？

1. 第一时间汇报沟通，要坦诚细致。危机发生后与政府的沟通永远是第一拨的重点工作，不要让你的主管政府部门被它的上级问责，为你的过失担责。

2. 不仅是沟通求情，更主要的是拿出解决问题的办法（公开道歉、赔偿等），迅速采取纠错行动。

3. 对外声明事先征求政府意见或及时汇报备案。

（3）、危机的三个维度

简单来说，危机分为产品、道德和政治三个维度。

我们划分维度，不是为了学术研究，而是为企业决策者分析危机走向提供一个思路。

? 一个危机可以表现为产品、道德、政治三个维度中的一个。

? 三个维度可能有某种程度的交错，交错越广，危机的程度就越深。

? 将危机尽量控制在单一维度。

产品危机

产品危机有以下几种情况：? 有明确的、权威的证据表明产品有问题。? 有不明确的、模糊的证据指向产品问题。? 对企业产品的主观攻击。

产品危机的回应方法有明确证据的产品问题：道歉，通过维修、更换、赔偿等解决问题。无明确产品问题证据的投诉：快消类低客单价产品无条件更换；技术类高客单价产品保持与投诉者沟通，承诺调查解决。对企业产品的主观攻击：如果对销售无重大影响，不必直接回应；对销售有直接影响，选用不同主体予以回击。可以看到，三类情况中，无明确产品问题证据的情况，危机处理周折更多，企业与当事人的沟通相对复杂，也考验企业的各种能力。

道德危机

我们提出下面几个原则：

1. 在与公众道德观明确有冲突的问题上，迅速道歉。（阿里蒋凡事件，“外卖骑手困在系统里”的美团、饿了么，为不雅营销内容或低俗广告道歉的杜蕾斯、喜茶、全棉时代、京东金融、支付宝、茶颜悦色，等等）

2. 在明确自己具有道德制高点的问题上，主动进攻。（中国乳品协会回应伊利、蒙牛左右国家标准不实，京东发文称“遭遇黑公关”）

3. 在有争议的道德问题上，回避特定话题，倡导新主张。（小仙炖不谈官司谈产品，鸿茅药酒不辩解跨省抓人合法性）

政治危机

政治危机指明显违背国家宪法及核心政治主张的行为，以及企业出于公认的政治原因遭到抵制或限制。

我们可以把企业的政治危机分为三类，分别采取不同的措施。

第一类：政治立场错误。包括用错地图、错误政治主张等。应对方法：道歉，一次性道歉，彻底道歉，坚决改正。

第二类：中国企业因政治因素海外受阻。应对方法：回避政治，倡导交流，法律维权。

第三类：外国企业在中国因选择政治站队遭到一方抵制或限制。应对方法：回避政治，倡导共同价值观。

（4）、危机的事实、价值和利益判断模型

运用事实、价值、利益判断模型对危机进行管理的意义：危机是一个极端的状态，其特点是爆发突然、信息不清、准备不足，决策者很容易采用简单的自我保护措施，如“先道歉再说”“先删帖再说”，而忽视了危机中复杂的变化的要素。

事实判断、价值判断和利益判断基本概括了危机发生后和行动决策之前一个重要的阶段，这个阶段可能极其短暂，但是整体的思维过程不可缺少，成熟的思维框架必有帮助。危机中我们往往需要在缺乏足够信息、足够资源的情况下做出决策，并随着三个判断的不断丰富和明确而调整应对危机的行动。

02

危机管理

（1）危机管理能力

企业危机管理能力，由价值观、领导力、管理流程、外部资源和传播技巧五部分组成，价值观是能力金字塔的基座，是决定一切的基础。

价值观不在于漂亮的表达，不是贴在墙上优美的招贴，对价值观的考验在于你在危机中最看重什么，能舍弃什么，你把底线设在什么地方，能否拒绝降低底线的种种诱惑。

（2）、危机预警

危机预警是打好危机管理战役的必要准备。

预防沟通：针对消费者对本公司本行业的重大误解做沟通。比如，医生认为在医院可以不用服从依法出警的警察，自动驾驶必须“自动”。这种教育和沟通最好通过第三方（如媒体），通过设置公众讨论议题完成。

漏洞排查：判断企业主要的风险领域。内部可以从主要经营环节，如制造业的设计、生产、销售、售后，互联网的前台、中台和后台，厘清可能出现的风险。总体上围绕政策、行业、竞品和内部四个维度找出潜在的危机。

敏捷机制：舆情监测是危机预警的基本配置。根据企业特点确定由内部还是外部资源实施监测

政策护栏：建立有效的危机防范外围防线，借用政府力量为行业形成政策护栏，同时保护企业自身。了解政府工作的重点，形成目标一致的议题，通过行业协会推动政策护栏的建立。

（3）危机应对的堵、疏、攻策略

危机应对的基本策略包括堵、疏、攻，三者分别运用或者综合运用。

? “堵”是最基本的应对措施，堵不是强行不让人讲话，而是用沟通、道歉、赔偿、斡旋等方式堵住攻击来源、攻击渠道和攻击理由。堵应以解决问题为目的，在说服攻击者的过程中运用各种资源，如政府和第三方力量，并建立必要的预案。

? “疏”是应对公众情绪的最主要策略。对公众情绪主要采取疏导，不能硬刚，一旦负面情绪被激发，事实的力量会削弱，甚至“说什么都是错的”。把握责任主体疏导，自身做好承担，采取坦诚态度，解决基本问题，然后将主要责任推给真正的责任方。议题疏导，意思是“让我们换个角度看”，在解决造成危机的基本问题后，通过引发公众讨论的方式找到问题的根源，发动所有利益相关方共同努力解决问题，避免下一个类似危机的发生。

? “攻”则需要谨慎采用。如果事实确凿，自己被冤枉，可用辨明事实真伪（你完全搞错了）的策略。但是完全被冤枉的情况极为少见，更多的攻击/反攻采用的是攻击对手弱点（你也不怎么样，还好意思说我），和质疑对手攻击理由（你无非就是蹭流量）。

（4）危机管理之如何回应

? 危机回应首先选择是否回应，涉及重大公众利益时必须回应，如不涉及重大公众利益，而是对手吸引你深度卷入，考虑不回应。

? Who：谁来回应，对谁回应。涉及公众利益越深，回应级别就越高；在自己不方便回应时可以考虑通过第三方回应；原则上向所有权益相关者回应；危机中员工是重要传播对象。

? When：何时回应。涉及公众利益马上回应，在其他情况下，“速度第一”并非金科玉律，要考虑过快回应是否会扩大不必要关注，暂不回应是否能让舆情降温，竞争对手是否希望你过快卷入。

? Where ：在何处回应。官微官网是最重要渠道，还可以通过主流媒体报道回应，可以通过企业内部渠道——“致员工信”回应，或者对外对内的口头回应。

? What：回应内容（事实、态度、原因、措施）。简化版内容框架为：态度+代价。代价包括：退货赔偿、停业整顿、产品停售、惩罚责任人等。

（5）、危机回应声明之自我检验

撰写危机回应声明是最容易的工作，也是最艰难的工作。

在发出声明之前，我们还需要做一个自我检验。无论我们之前的行为在多大程度上是从公众的角度出发，所有的决策和声明不可避免地会从企业自身角度出发，首先考虑的是保护自己，证明自己无辜，把责任推给别人，激发公众对我们的同情和支持。

我在新华社做记者、编辑工作的七年时间里，深感新闻编辑部门“一读”制度的有效。一篇稿件经过记者采访、写作、编辑处理、改稿人（外文稿）深度文字处理、重要稿件领导审批、发稿人按照分发流程发稿，在最后一个流程之前，往往有一个“一读”环节，就是发稿人叫来一个没有参与这篇稿件编辑流程的同事整体读一遍，看看细节是否符合逻辑、数字运用是否合理、文字和标点符号有无错用等等。

在企业，“一读”应该是没有参与事件处理的一位同事，可以是中层经理，甚至普通员工。他们读了公关部起草、危机管理小组严格审核的声明，可能从不同的视角，提出不同的看法，为过于投入的高管们醒醒脑。

大企业应该有自己的外部声誉顾问小组，可以包括前政府官员、行业专家、资深编辑记者、法律专家等，他们可以参与声明的起草，如果过于紧急和涉及太多企业机密不便外部参与，可以让专家们做“一读”，他们会从专业和公众两个视角提供观点，补上漏洞。

当然最方便的方法，是危机管理小组自己对着即将发出的声明做一个测试，看这个声明是否具备以下六个“度”：态度、速度、高度、气度、尺度、温度。

态度：是否足够诚恳，认真反思了自身问题。

速度：是否足够快速回答了公众最关心的问题。

高度：摆脱自我中心和自我保护意识，从行业、社会、公众的高度认识问题，努力解决实质问题。

气度：对批评开放大度，对误解不计较。

尺度：承诺是否可以满足，是否会引发无限责任。

温度：对于非自身责任的事件，仍对当事人表达感激、问候和物质馈赠。

在危机回应声明中，以共情、倡导为主发点。与公众和受害者站在一起，让自己的表达为他们提供帮助而不是增加压力和困惑；首先表达如何做好自己应该做的事，在这个基础上，倡导更多的人监督、参与，共同创造美好。

（6）、发言人

新闻发言人体系包括：统一口径制度、发言人层级和发言人培训。统一口径制度保证全体员工在危机时在一个共同原则的基础上对外发声而不是各行其是；发言人层级在大公司为不同岗位的发言人明确分工、协同作战；发言人培训是企业为指定的发言人提供的不断更新的知识和技巧提升工具。

? 发言人与回答人有本质的区别：发言人积极主动表达关键信息；回答人消极被动地回答问题，被问题牵着跑。

? 发言人的基本职责是传播企业关键信息。关键信息的结构是一个带有洞察的核心观点，辅以数字、故事和金句的支撑。传播关键信息的技巧是搭桥和挥旗。危机中需要注意的是五种有挑战性、容易陷入误区的问题，包括：（1）是与不是问题；（2）负面描述陷阱；（3）假设万一问题；（4）个人看法问题；（5）将家人置于风险之中。

（7）、媒体应对

? 当你陷入危机，媒体代表正义，你代表邪恶。媒体赶到现场代表正义审判坏人，你需要摆正心态，尽量显得不那么可憎。

? 危机中一线员工应对现场媒体的原则是：避免与记者冲突；礼貌接待，不卑不亢；一线员工迅速召唤公关人员。

? 公关人员和发言人面对现场媒体，要建立友好气氛，在公司政策不明确时避免与记者讨论实质问题，多说带来更多风险。

? 建立日常媒体关系，在危机中寻求主流媒体帮助企业，传播正式声明，安排书面采访，发布对冲新闻。

? 危机中应对自媒体，除了建立个人关系，一定规模的企业需要建立应对自媒体攻击的体系，包括：舆情监测体系、自动投诉体系、法务干预体系、政府举报体系、法律诉讼体系。

03

危机后的修复

危机后的声誉修复，需要围绕三个重点工作：

（1）解决核心问题，获得谅解；

解决核心问题，要保持信心+脚踏实地。转危为机这事，理论上可行，思维上不靠谱，危机中焦头烂额，活下来就好，别想太多。

在危机的中心旋涡里，没有人能冷静到做那么聪明的算计。经历过重大危机的企业，都知道那时候的状态，就是想活过来。如同你跌倒骨折被送往医院的时候，想的就是把断骨恢复，最远想到还能不能正常行走，如果你在骨折的时候想将来参加奥运会拿长跑金牌，在戈壁挑战赛夺冠，显然是不切实际的。保持信心+脚踏实地，是危机之后的基本心态，行动上则需要解决造成危机的核心问题。

短期看，彻底解决危机产生的核心问题往往给企业增加高额成本，一些企业甚至因此推迟了诸如上市这样重要的业务发展目标，但是长远看，这种投入帮助企业建立更强大的护城河，提高竞争者门槛，在公众心目中形成更强烈的负责任企业形象

（2）倡导对话，重建信任

倡导对话是重建声誉的基本方式，甚至，对话就是人类生存的基本方式。公共关系的定义是“对话以形塑认同和成就共同体”。我们的生存离不开对话，修复声誉更离不开对话。对话的高级形式之一是吐槽，互联网时代的对话，需要更大气度、更多吐槽。

（3）脆弱期防范二次风险。

防范二次风险，需要防止同类事件再次发生，也要在声誉修复期微妙的舆论场保持超高的敏感，甚至来自第三方“好意”带来的声誉风险。